近日，《健聞咨詢》從多個信源處獲悉，高濟健康突發(fā)人事變動，牛和義不再擔(dān)任高濟健康總裁，李波也不再擔(dān)任高濟健康CEO，高濟健康新CEO由龔建軍出任，龔建軍此前是高濟健康華東區(qū)域負(fù)責(zé)人。

一位接近高濟健康內(nèi)部的人士表示，“高濟其實一直是兩派人在做事，李波負(fù)責(zé)線上，牛和義負(fù)責(zé)線下，這兩撥人風(fēng)格不一樣，工作目標(biāo)也不一樣，所以一直沒有產(chǎn)生太好的協(xié)同效應(yīng)”。本次突發(fā)的人事變動，對高濟健康帶來的實質(zhì)影響可能要一段時間后才能看到。

高濟健康成立于2017年。很長一段時間里，高濟健康都被藥品零售行業(yè)視為“藥店的野蠻人”——它在不到一年的時間，豪擲數(shù)百億元，并購了上萬家藥店，一度成為中國國內(nèi)門店規(guī)模和營收體量最大的連鎖藥店。

2022年年底的西普會上，時任高濟健康總裁的牛和義曾對外透露，公司當(dāng)年的營收規(guī)模在200億以上，且有了可觀的利潤。多位業(yè)內(nèi)人士向《健聞咨詢》表示，那是高濟健康首次實現(xiàn)年內(nèi)盈利。在此之后，有多家媒體接連爆出高濟健康的上市傳聞，披露了如“高濟和券商溝通的預(yù)期估值在400億-500億元區(qū)間”等相關(guān)信息，但時至今日，高濟健康也未能在港交所提交招股文件。

針對各種傳聞，高濟健康和其背后的操盤方高瓴資本皆未做更多回應(yīng)，處于某種沉默中。沉默中的人，一定是經(jīng)歷了什么或者正在經(jīng)歷什么。

有數(shù)位投資人向《健聞咨詢》透露，高瓴創(chuàng)投的醫(yī)藥組也有部分人員被裁撤。一位接近高瓴的同行向《健聞咨詢》評價稱，“從始至終，其實二級市場才是高瓴的核心產(chǎn)品。”

對于高濟健康這個“項目”來說，高瓴投入及運營的時間已經(jīng)超過7年，必然面臨很大的退出壓力，退出的急迫性將深刻影響操盤方的一系列商業(yè)決策。

然而，連鎖藥店領(lǐng)域的玩家，除了運營能力、組織能力、規(guī)模能力、資金使用效率等一系列內(nèi)在能力的比拼，大家還得共同面對醫(yī)藥反腐、線上醫(yī)保支付放開等一系列宏觀政策和行業(yè)環(huán)境的變化。

從目前來看，這是一場還正在進行中的血戰(zhàn):硝煙彌漫，勝負(fù)難分，沒有贏家，無法退出。

焦慮與沉默

在談?wù)摳邼】档娜耸伦儎忧埃屛覀兿劝褦⑹碌溺R頭拉回到它所身處的藥品零售行業(yè)里來。

在過去的3-5年里，藥店的光景早已大不如前。幾個數(shù)字就能把這個行業(yè)的低潮描繪得非常具體——2023年全國零售藥店總數(shù)超過66萬家，比2019年增加了18萬家；2023年實體藥店的店均銷售額為73萬元，比2019年減少16萬元；六大上市連鎖藥店中，有兩家在2023年出現(xiàn)利潤縮水，跌幅均在40%以上。

今年上半年，國家醫(yī)保局以“治理藥價”為突破口，先后推動了“四同藥品”價格專項治理、鼓勵線上線下藥品比價、加速開放醫(yī)保線上支付等政策落地，目的就在于擠掉藥品線下零售環(huán)節(jié)的水分。受此影響，今年一季度，又有3家上市連鎖藥店利潤報跌，最大跌幅超過80%。

身處行業(yè)之中，水面之下的高濟健康顯然不可能獨善其身。多位業(yè)內(nèi)人士告訴《健聞咨詢》，在2022年實現(xiàn)短暫盈利后，高濟健康的核心板塊——線下零售業(yè)務(wù)在2023年的商業(yè)成績也不太樂觀。

此外，行業(yè)里也出現(xiàn)了“高瓴想從高濟健康撤了”的傳言。

傳言并非沒來由，其中一個邏輯是“高濟項目”已經(jīng)過去了7年，如果考慮基金的募集時間，這個時間還會更久。而按照基金行業(yè)慣例，無論是人民幣基金還是美元基金(8+2)，都即將到退出期，高瓴必然面臨一定的退出壓力。

事實上，從2023年起，關(guān)于高濟健康赴港上市的傳言就沒有間斷，但《健聞咨詢》多方求證，此事至今還沒有明確進展。

但高濟健康的焦慮已經(jīng)明明白白地擺在了臺面之上。

今年6月，高濟健康旗下某連鎖藥房的公眾號就曾發(fā)文，宣稱高濟藥房放開全國加盟，加盟區(qū)域共有17個省。以河南地區(qū)為例，只需要1.5萬元加盟費，1.5萬元保證金，以及每年7000元管理費，就可以掛上高濟健康的招牌。

一位接近高濟健康內(nèi)部的人士向《健聞咨詢》表示，在2023年以前，發(fā)展加盟都不是高濟的戰(zhàn)略重點，彼時高濟旗下的加盟門店不到300家，相比其它傳統(tǒng)連鎖來說，占比極低。變化出現(xiàn)在2023年的年中會議上，管理層第一次提出，要通過“新開+加盟+并購”三輪驅(qū)動，實現(xiàn)公司持續(xù)快速擴張。

在那次年中會議后的第二天，牛和義和李波帶領(lǐng)100多位高濟的核心骨干，在敦煌的戈壁灘里完成了一次11公里的徒步穿行。他們把這次穿行的主題設(shè)定為“致敬創(chuàng)業(yè)者”，以此來向中小連鎖的老板們表達(dá)善意。

“加盟說白了就是以更低的成本去拓展規(guī)模，因為加盟店的這些投入，是加盟者自己掏的。”資深醫(yī)藥人梁宏表示，它的弊端是管理更松散，存在一定的品牌風(fēng)險，高濟健康在這個時候推動加盟，背后應(yīng)該是一次不小的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

野心與能力

高濟健康成立于2017年。

這一年，城市公立醫(yī)院綜合改革試點全面推開，“兩票制”改革落地，明確公立醫(yī)院30%的藥占比考核，全面取消藥品加成，一系列政策的密集出臺，都指向了同一件事——醫(yī)藥分家。

政策剛性下，從這一年的秋天開始，國內(nèi)多地都出現(xiàn)了醫(yī)院停購藥品，限量供藥的現(xiàn)象，患者被迫轉(zhuǎn)向零售藥店。也就是在這一年6月，高瓴資本旗下的子公司高濟醫(yī)藥橫空出世，在不到一年的時間里豪擲數(shù)百億元買下近萬家藥店，把自己買成了國內(nèi)醫(yī)藥零售的NO.1。

毫無疑問，醫(yī)藥分家的政策機遇是高瓴愿意重注入局醫(yī)藥零售行業(yè)的最大原因。但如果我們細(xì)看高濟健康早期的對外發(fā)聲，很容易捕捉到一種資本慣有的強勢，這種強勢來自于高瓴對當(dāng)下醫(yī)藥零售業(yè)態(tài)的判斷，“醫(yī)藥零售行業(yè)目前的從業(yè)者普遍規(guī)模較小，經(jīng)營效率不高，服務(wù)能力也嚴(yán)重不足，不能幫助消費者解決實際問題。”

以上這段描述出自于2017年8月高濟健康完成首筆并購后的通稿中。在彼時的高瓴看來，規(guī)模、效率、服務(wù)能力這三大行業(yè)痛點，都可以借助資本和科技的力量在短時間內(nèi)得到解決。至少在傳統(tǒng)零售領(lǐng)域，這是一套被他們驗證過無數(shù)次的商業(yè)模式，良品鋪子、新瑞鵬、百麗國際……每一個都是教科書級別的投后案例。

梁宏告訴《健聞咨詢》，之所以會有高濟這個項目，和高瓴在百麗國際上的大獲成功有關(guān)，“因為張磊覺得百麗國際搞得很成功，就想把這個模式套到一個看起來經(jīng)營更穩(wěn)定，抗風(fēng)險能力更高，應(yīng)該更容易取得成功的藥品零售領(lǐng)域里來。”

從某種程度上，高瓴在零售藥店的一系列動作，確是以百麗為模板展開的。據(jù)知情人士稱，高濟成立之初，組建的第一個部門是投資并購部，第二個是科技部，分別對應(yīng)公司的兩大戰(zhàn)略——首先通過資本并購，發(fā)動閃電戰(zhàn)，快速做到萬店規(guī)模；其次通過科技助力，以自研ERP為突破口，完成店端的數(shù)字化改造。

但這一次，“科技賦能傳統(tǒng)零售”的神奇未能再現(xiàn)。公開數(shù)據(jù)顯示，2018年底，高濟已經(jīng)坐擁1萬多家門店，年營收超過200億元。四年后的2022年，高濟對外透露的門店數(shù)量和營收數(shù)字依然沒有變化。

相比之下，在這4年里，以老百姓、大參林為代表的上市連鎖藥店從3000多家門店，不到100億元營收起步，先后邁入萬店俱樂部，突破200億元營收，一舉抹平了和高濟之間的體量差距。

“高濟最初用的還是互聯(lián)網(wǎng)那套打法，就是拼命往里面砸錢，把自己做大，把別人擠掉，最后靠市占率來和上游工業(yè)議價。”

醫(yī)庫董事長、醫(yī)藥行業(yè)資深研究員涂宏鋼向《健聞咨詢》表示，這個邏輯在其它零售行業(yè)都能成立，唯獨藥店不行。首先是因為藥品的最大買單方不是個人消費者，而是醫(yī)保基金，所以藥店不可能有太大的議價空間。其次，藥品零售市場太大，玩家太多，即便是在高濟最為一枝獨秀的2018年，其200億元營收也只能占到整個市場2%-3%的體量。

而從高瓴自身出發(fā)，管理團隊缺乏醫(yī)療背景，對行業(yè)規(guī)律認(rèn)識不足的弊端也在后期的整合過程中逐漸顯露出來。據(jù)一位接近高濟內(nèi)部的人士稱，早期公司的管理團隊基本都出自快消品行業(yè)，沒有醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)驗，他們很注重形象，在意細(xì)節(jié)，說話有很明顯的外企風(fēng)格，跟投資人比較能聊到一塊去，和一線業(yè)務(wù)有距離感。

以至于在前幾年的時間里，高濟雖然吞下了上萬家藥店，卻始終不能對其進行有效管理。當(dāng)中碰到的問題包括但不限于:全資收購后，原來的藥店控制人另起獨灶，帶走了所有的客戶資源；項目公司不服從職業(yè)經(jīng)理人管理，直接和總部對抗；內(nèi)部管理系統(tǒng)五花八門，數(shù)字化進程不及預(yù)期等等。

一位資深醫(yī)藥行業(yè)人士評價稱:“高濟從一開始就沒打算用行業(yè)里的人，因為他覺得你們做的不好，我來就是要把你們干掉的，他沒想到自己會栽那么大一個跟頭。”

糾偏與瓶頸

種種跡象顯示，高濟的自我糾偏發(fā)生在2020年前后。

一方面，高濟放慢了并購步伐，開始把重心轉(zhuǎn)向存量藥店的效率提升。另一方面，以牛和義為代表的零售藥店行業(yè)老炮開始掌握公司業(yè)務(wù)的話語權(quán)。這一年，牛和義從首席運營官的位置上升為總裁，全面負(fù)責(zé)線下藥店業(yè)務(wù)。

牛和義是內(nèi)蒙人，營銷出身，曾在上市公司大參林擔(dān)任總裁，是藥品零售行業(yè)最有經(jīng)驗的操盤手之一。

“牛總這個人比較務(wù)實，業(yè)績管理能力很強，他不是老好人的那種類型，該批評的時候會很嚴(yán)厲，一切都靠業(yè)績說話。”一位曾和牛和義有過共事經(jīng)歷的受訪對象告訴《健聞咨詢》，據(jù)他了解，牛和義到高濟以后，花了很多精力做信息化的整合，“高濟在這方面走了一些彎路，他去了以后要好很多”。

2020年擔(dān)任高濟醫(yī)療總裁后，牛和義開始大手筆對公司進行改造，這種改造不僅局限于業(yè)務(wù)，還包括組織架構(gòu)和決策流程。在牛和義看來，想要整合好上萬家藥店資源，有三個核心抓手，分別是系統(tǒng)、供應(yīng)鏈和組織。在這三件事中，系統(tǒng)和供應(yīng)鏈直接和業(yè)務(wù)流相關(guān)，確定性強，相對容易捋順，最難的是組織架構(gòu)。

在系統(tǒng)和供應(yīng)鏈的搭建上，牛和義和高瓴團隊的想法不謀而合，數(shù)字化是他最倚重的工具。他曾經(jīng)舉過一個例子，在管理一萬家藥店時，必然會碰到店型組貨的問題，也就是說，管理者要對店鋪做好準(zhǔn)確的分類，再匹配相應(yīng)的商品目錄。在牛和義看來，這件事情，誰的經(jīng)驗都不管用，必須借助大數(shù)據(jù)的實時測算，才能對一萬家店進行精準(zhǔn)的動態(tài)調(diào)整。

而在組織架構(gòu)上，他聽從張磊的建議，采用了“大事集權(quán)，小事分權(quán)”的模式。外界可以感知到的是，這幾年，高濟在全國各地的門店，不管從裝修還是燈光上，都有了更一致的風(fēng)格，會顯得高大上一些。而更深層的變化在于，這些分布在各個省份的平臺，原有的小股東正在逐漸退出，取而代之的是總部派駐的經(jīng)理人團隊。

“到這一階段為止，高濟已經(jīng)把前期并購的藥店‘消化’得差不多了。”梁宏告訴《健聞咨詢》，目前行業(yè)里大量連鎖的單店業(yè)績都出現(xiàn)了20%-30%的下滑，而高濟旗下的紅店數(shù)量還在增長，“應(yīng)該說它這些年在系統(tǒng)端、采購端、組織端所做的整合工作，已經(jīng)顯現(xiàn)出效果了。”

但另一方面，在內(nèi)行人的操盤下，高濟健康的經(jīng)營模式也和其它傳統(tǒng)連鎖藥店越來越雷同。前述接近高濟內(nèi)部的人士表示，這種發(fā)展走勢和高瓴資本對高濟的定位產(chǎn)生了偏差，“投資人給高濟的定位有兩個，一是規(guī)模最大，布局最廣泛，基礎(chǔ)建設(shè)最扎實。另一個就是你要有差異化的核心業(yè)務(wù)，比如特藥房、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院、新零售、保險，總之要有新的故事可以講。”

該人士表示，高濟在過去幾年也做了很多差異化的嘗試，比如它很早就拿下了互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院牌照，引入線上診療為患者提供復(fù)診續(xù)方的服務(wù)；它也策劃了一批很有針對性的院邊店，不管是藥品陳列還是藥事服務(wù)，都更體現(xiàn)臨近醫(yī)院的專科特色。但這些嘗試，都沒有給線下業(yè)務(wù)帶來明顯的銷售增長。

“如果不能找到其它新的增長點，連鎖藥店很快就會陷入規(guī)模越來越大，利潤越來越薄的陷阱。”

梁宏表示，在處方藥這一端，連鎖藥店正在遭遇到基層社區(qū)醫(yī)療機構(gòu)的狙擊，尤其是門診統(tǒng)籌以后，社康中心能夠更順暢地承接公立醫(yī)院的處方外流，并以集采價格拿到非常便宜的處方藥。而在非處方藥這一端，醫(yī)保線上支付讓O2O的便捷性無限放大，部分線下藥店的零售額已經(jīng)下降了10%左右。

顯然，在當(dāng)前的形勢下，僅僅把高濟健康做成一家更大規(guī)模、更懂經(jīng)營的藥店，已經(jīng)不再能滿足高瓴對它的定位和期待。只是，身處行業(yè)的變局時刻，換下牛和義和李波的高瓴資本，還能打出更好的牌嗎？

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